今天，我們越來越需要生态型思維
來源：王勇；筆記俠 發布日期：2023-01-17
内容來源：《哈佛商業評論》中文版 2022 新增長大會，主題“經營确定性”。分享嘉賓：王勇，清華經管學院企業家學者項目與合作發展辦公室主任、中國企業發展與并購重組研究中心執行委員會主任。第 7171 篇深度好文：3476 字 | 9 分鐘閱讀
我今天和大家分享的主題是建立生态思維，推動組織進化。今天這樣一個烏卡時代，我們的組織面臨什麼樣的挑戰？這個時代充滿了不确定性、易變性、複雜性和模糊性，我們面臨很多挑戰，比如我們經常說的黑天鵝、灰犀牛、瘋狗浪事件。上午一位嘉賓分享的“瘋狗浪”很符合當下我們所處的極其不确定、極其動蕩、困難的時代。作為企業經營管理者，你可能會面臨很多困難，如果不加以注意，這些困難的疊加就會帶來滅頂之災。在企業組織形式方面，以往的組織形式誕生于、适應于工業生産時期，追求規模和效率。在新的時代，組織形式能否适應？會遇到哪些挑戰？同時，我們知道數字經濟這幾年得到了快速發展。據中國信通院的統計，我國的數字經濟總量在30萬億左右，占GDP三分之一，對經濟的貢獻率約70%。數字經濟得到了極大的發展，那麼數字成為生産要素之後，會對我們的組織和管理帶來什麼樣的沖擊？是一種補充？還是一種範式的颠覆？我們有待觀察，但是沖擊是不言而喻的。在營銷領域、産品領域、運營領域、創新領域，我們都感受到了數字成為生産要素之後給企業管理帶來的影響。比如我們原來的關注重點是産品、是生産流程；在數字經濟下，我們的關注重點是數據、是信息流。原來管理的中心是産品，現在則是經營客戶，以客戶為中心；以往的經營活動是線性的，現在是非線性的、跨階段的；以往的決策是靠個人經驗，現在可以依靠數據，可以較好做出預測；原來的目标是提升效率，現在更強調提升價值。因此，在數字經濟下，我們的組織也會面臨一些新的挑戰。那麼，現有的企業組織形式會面臨哪些挑戰？如何進化組織以應對新的挑戰？不确定的環境下疊加數字經濟的快速發展，會給組織進化帶來怎樣的挑戰？我們知道現有的企業組織形式是基于科層制的，在二十年代初期，馬克思·韋伯提出科層制，後來經過發展，逐漸形成了現在的組織理論。這個理論指導下的組織，是基于大規模生産的組織，強調穩定性和效率。在穩定的情況下，它有效率優勢；但在不确定的情況下，它就會面臨很大的挑戰，比如效率降低，影響信息的傳遞，會産生官僚，會阻礙創新等等。在這種挑戰下，有沒有其他的組織形式能給我們的組織進化帶來一些新啟示？經過研究，我們可以從自然界生物組織裡找到了一些靈感。自然生物界存在了幾十億年的時間，有的物種，比如螞蟻、蜜蜂，已經存在了幾億年時間，它們發展成長得很好。甚至新冠病毒也可以給我們帶來一些思考。在三年的時間裡它表現得很頑強，不斷進化，我們消滅不它，隻能接受和它的共存。從新冠病毒的角度來說，它進化發展的很好。在這個病毒生存的背後，它的組織是如何發展的？是怎麼運作的？在生态學領域，種群生态學研究重點是種内關系、種群之間關系以及種群和環境之間的關系。比如對于螞蟻和蜜蜂，沒有人指揮它們每個個體的行為、任務，但它們就是會很高效地完成任務，這是怎麼做到的呢？生态型組織相對于科層制組織有一個很重要的特點，就是“自”運行，即強調個體自主意識、自我決策和自我激勵。它不是由上而下的指揮，而是由下而上的自主行動，從而達到很好的目标效果。當然這裡有一個前提，就是它們有着共同的基因，類似于我們經常說的共同的“願景、使命和價值觀”。同時，我們也觀察到在企業實踐當中，一些企業比如海爾“小微組織”、華為“鐵三角”、美的“789工程”等，都從某種程度上具有一些自運行的特征。因此，在這些生态理論和商業實踐基礎之上，我們跨界提出“生态型組織”的概念，倡導打造生态型組織以應對新的挑戰。我們把生态型組織的自運行特點總結為“六自”——自賦能、自組織、自協同、自調節、自适應和自進化。傳統科層制組織的各種資源，采用的是由上而下的分配方式，被動獲得；生态型組織自賦能的方式是搭建賦能平台，建立“資源池”，根據需求自主申請，匹配獲得，資源和組織行為目标能夠很好的匹配。因此，生态型組織的第一個特點，就是要建立自賦能的機制。科層制組織是中心化的被動組織，行為上是自上而下的指揮和被動的接受執行，存在着層層部門、機構，等級嚴格，很難有員工的自主流動。生态型組織強調扁平化、去中心化和權力下放，注重員工自主決策、自我驅動，激發員工自主創造價值，員工和組織之間也不是單純的雇傭關系，而是利益共享的合作關系。傳統的科層制組織，可能存在着“業務煙囪”和“部門牆”等界限，同一業務條線、同一部門内協同順暢，但部門之間、條線之間則不能良好協同。所以要建立一個自我協同的機制，打破部門、條線、企業合作夥伴之間的壁壘，使之能夠互相配合。組織與員工利益共享，組織與員工之間、員工與員工之間為合作關系。一個組織的規模大小，可以根據實際情況做一些調整，使得組織能夠更好的适應環境和資源。科層制組織注重擴大規模，容易導緻組織僵化、臃腫，缺少調節上的靈活性。自然界中一個物種會根據資源、環境情況，對種群内個體數量進行自我調節，通過出生率和死亡率、遷入和遷出，根據自身的資源和所處環境來調節組織規模的大小。類似地，生态型組織通過内部組織的不斷“自我”裂變、重組、調節，控制小團隊的規模，在擴大組織規模的同時能夠保持靈活、敏捷。甚至當組織到了一定規模之後，還要去拆分産生新的組織。組織離不開環境獨立存在。一個健康的組織一定要适應環境。組織要能開放，要能感知，要能分析，要能行動。組織要能做一些信息的收集，進行判斷，自我調整行動，使之符合我們整體的發展。科層制組織信息自上而下傳遞，難以适應複雜多變的外部環境，而生态型組織的“小微組織”可以及時感知外部環境變化，及時通過“自我”感知、調整而适應環境。科層制組織的創新往往是由上層決定，決策者往往以為能夠很好地完成這項工作，但實際上由于遠離客戶、遠離生産第一線，這種方式經常給創新帶來了一些不确定性。生态型組織的前端小團隊根據用戶需求不斷進行創新，實現“自我”進化，而這種創新源于客戶、源于第一線業務，會取得更好的效果。第一，建立企業文化。企業文化是組織的基因，即願景、使命、價值觀。第二，要有賦能的平台。建立這種機制不是一種管控，而是一種賦能。第三，組織要扁平化、去中心化。權利要下放，員工要自我驅動，利益共享。第六，要開放、要感知、要預判，主動行動，适應環境。需要強調的是，在建立了新的公平規則後，創新、新業務、新勢力就會應運而生。權力部門的領導者總是想加強管控以達到目的，這其實是科層制組織的弊端。實際上如果我們建立了良好規則，創立了新的文化，建立了良好環境，後續各種創新、各種新生力量都會像雨後春筍一樣，源源不斷地出現。很多優秀的企業并不是政府規劃出來的，而是在公平、寬松的環境中自由競争産生的，這一點在當下的商業環境中尤為重要。同樣，對一個組織來說，建立新的理念、機制，做好基礎性的工作，搭建好平台，組織的活力也就會應運而生。我還想分享一點，是關于數字經濟和商業生态的完美結合。數字經濟可以打破原有界限，更好地發展商業生态；而商業生态則能更好地體現數字經濟的紅利。現在我們很少說商業生态了，但實際上之前阿裡、騰訊用商業生态競争的方式來發展企業，取得了比較好效果。商業生态是一種商業發展的形式，固然它可能會帶來壟斷，像其他發展形式一樣會存在一些弊端，但這樣一種企業發展形式還是有它的獨到之處的。我個人認為經濟數字化會促進商業生态化的發展，而商業生态則是數字經濟最好的載體，兩者可以完美地結合。我的觀點是，在不确定性的環境裡，在數字經濟快速發展的情況下，我們要建立商業生态的思維，打造新的核心能力，建立新的競争優勢。新一代領導者要在新商業思維下建立新的領導力模型，注重“情利管理”，重點提升認知領導力、授權領導力、共情領導力等。
