華為是如何對幹部進行管理的？

幹部管理工作一定要對準貢獻這個目标，在貢獻面前人人平等。總幹部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵幹部隊伍。

總幹部部以及各級幹部管理的所有一切工作要對準目标，這個目标就是貢獻。管理就是要強調幹部的實際貢獻，而不是過于強調幹部的素質。過去把素質看得很重，沒有貢獻怎麼可以？這個人能力用素質模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什麼不可以先提起來？提起來後繼續考核、考試素質，不行還可以下去，歸隊當兵。每個幹部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上去嘛。

要大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔幹部、專家、專業人員，要讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活幹部群體和組織。幹部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮鬥。下崗的管理幹部一律去内部人才市場重找工作機會。實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續考核不放松；

專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，不斷的通過循環考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。在循環考核、考試中區别使用，以及合理淘汰；

專業人士主要作好自己的本職工作，對過程負責，不對結果負責，準确、及時、認真的服務，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。

出成績的地方要出幹部、出專家、出優秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數據。我們對幹部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以後，我們要去争奪世界戰争的制高點時，幹部還是稀稀拉拉的樣子，那麼現在留下那些幹部有什麼用？

幹部管理是每個部門一把手的責任，總幹部部及各級幹部管理體系是支撐系統。在這個大原則定下來以後，也要允許總幹部部大膽行使一些必要的權力，将不合适的幹部及時識别、鏟除和替換。

抓緊時間精兵簡政，加快幹部專家破格提拔步伐、加快對平庸幹部淘汰。淘汰從機關開始、從高級幹部開始，從一層AT開始。

華為不是永恒可以在這裡工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領導勝利的團隊。當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰略收縮與鞏固階段，不能好好幹活的人就應該離開。精簡的對象也可以是高級幹部，高級幹部有什麼不可以淘汰的？平庸、惰怠和落後的高管淘汰了，下面優秀基層員工就可以升上來成為高級幹部，淘汰一個落後的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵。

機關幹部不能官官相護，能幹的人沒貢獻也要退出。随着我們管理水平越來越高，也不需要這麼多所謂能幹的人呆在機關，能幹的人沒貢獻也要走人。要加快基層專家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落後幹部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關幹部不能官官相護，機關要接受一線的評價，努力為前線服務、支持、合理監管，基層才會信任你。機關鏟除了平庸的人員，一線還有其它優秀人才可以上來。在當前的幹部梳理中，這個幹部原來是正職，現在改為副職，為什麼要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到内部勞動力市場找工作去了。我在公共關系部講話，英國、法國這些公共關系的頭，如果不沖鋒上戰場，隻會寫PPT，那就轉為負責日常流程執行的職員去。

總部機關應優化管理，實行大部門制，減少重複勞動。你們的重複“勞動”，就是搞亂整個戰場，增加一線負擔。機關人浮于事重複勞動這種創造就業方式，就是逃避上戰場，責任由各體系幹部部長承擔，你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關的平台的重複建設，就是你的任職還不合格。

機關當前要加快專業隊伍的建設，分清楚哪些是專業崗位，讓他們穩定工作，不流動，不相對考核，隻有不合格才淘汰。這樣機關逐漸轉成專業崗位的穩定，大量的人現在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對确定的，都是專業崗位工作。一是流程穩定了，二是專業操作崗位穩定了。放權的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領袖，它完全轉得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創新洶湧澎湃。

在實施機關擠壓時，不準機關利用權力往下塞人，除非你能找到幫助作戰勝利的機會點。若機關的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了麼？說下面的員工水平沒有你高，但是人家在戰場上爬冰卧雪，在直接貢獻，你憑什麼要擠掉人家？所以，機關擠壓出來的幹部專家，就是到内部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。機關人員到一線打赢了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。當一線也不需要那麼多人時，就大量組織機關人員的退出，帶股票走沒問題。

AT組織要定期改組，要敢于将AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級别。落後的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優秀員工上到AT團隊來。我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。對于考軍長工作有意見、不滿意的高級幹部，轉做别的工作，現在我們就要精兵簡政。

各部門要對幹部群體進行主動梳理，對于不敢調整或調整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。現在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業務連續性、關鍵項目以及績效優秀的貢獻者。今年我們降級隻有13人，這麼溫和的幹部部門，怎麼勝任戰勝制裁。

2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優先對15-18級，包括19級的優秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優先配。

對今年入職的應屆生，通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰略攻關項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統一安排工作。

對于11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發的組織能力。比如考不好、幹得好的，給他們做黃繼光的機會；考得不好、也幹得不好，就淘汰；考得好、又幹得好的，就是苗子。考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續過濾人員。

總幹部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。大原則确定下來後，可以先開始幹起來，其它細節方案再梳理、讨論，不斷叠代組織建設的過程。

我們常說，監管的第一責任，不敢得罪人，還搞什麼監管。一把手也不能把責任推給監管。幹部管理工作要對結果負責，若管理結果不好，則相關幹部管理組織要整建制置換；管幹部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到内部勞動力市場去，去找工作機會去。

大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定，還要進行相關數量的計算，可以考慮與幹部部門分立設置，各負其責。但到下面的組織，人力資源和幹部部主要工作是執行，應該可以合并。總幹部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起讨論。近期要拿出總幹部部編制計劃，以便上報審批。

華為大學是一個專業功能模塊，是總幹部部開展管理的一個工具。怎麼用好這個工具，你們探讨，發揮它的作用就行。華為大學不要去對标社會上的培訓考核指标，要對準勝利。世界上有最好的兩個大學，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小闆凳，小青年、初中生坐那裡聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級幹部了。

具體的工作思路不用過多溝通、彙報，大原則現在定下來後，應該允許你們行使權力，就大膽的先幹起來。

公司總幹部部、公司人力資源部對《任總在幹部管理工作彙報會議上的講話》的學習體會要點：

一、戰時是最好識别幹部與優秀人才、識别平庸與惰怠人員的時機，作為HR要拿出勇氣，抓住時機，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作。

1.拿出勇氣，從自己做起、立即行動，不敢識别平庸幹部專家的HRD其實就是平庸的HRD，要首先下崗。幹部管理要動真格的，具體工作真正落到我們自己頭上的時候，我們的态度和做法是什麼，為什麼過去沒有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢于管理，過去口頭上講的很多要求和方法并不缺，但關鍵要真正落實。落實就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的幹部管理的問題做起。首先就是腦子裡不要長草，人力資源高層主管必須先學會“無我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下崗。

2.“能者上，庸者下”，過程中的關鍵在于明确在幹部“下”的過程中如何杜絕進入舒适區、進入不管區。當前從數據分析看，不少不合格幹部處理後，包括轉專業崗、降為副職等，其實繼續留在“舒适區”、甚至進入了“不管區”等，比如發現不少幹部轉專業崗後長期不做任職資格認證，不獲取專業資格，甚至長期個人職級高于崗位職級或專業任職資格不支持個人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處于“隐形狀态”。建議無論幹部級别高低，可以根據考核與考試情況，分類梳理，可以直接進入預備隊和内部人才市場，然後由市場機制決定是否退出。在機關職能服務的幹部“上”這方面，要落實服務對象“反向評價和考核”，由受益的組織和業務來反向評價，真正體現業務貢獻，而不是個人包裝。

3.要更系統性研究和設計幹部的退出機制。沒有有效的退出機制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們人員新陳代謝的速度與難度。所以，退出機制的研究與完善至關重要，如果崗位始終被占着，不會有空缺，新的年輕幹部、蒙哥馬利們就沒機會被提拔，不能擔責承重。我們要多學習業界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機制，一個作戰軍官在一個崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法适應其他崗位，就隻有退出，這些都可以借鑒并結合公司實際來思考。

4.幹部調整後轉專業崗，需要嚴格管理。幹部一旦不勝任就轉專業崗，現狀我們看到幹部不合格轉崗後沒有約束，很多時候沒有按實際崗位去調整職級與薪酬，也沒有人監督其是否真正從事專業實際工作，是否去獲取專業認證，甚至出現在專業認證時的放水現象，這些問題都在沖淡公司隊伍對專業精深的要求與導向，會對整個隊伍在追求專業能力提升更好打勝仗造成沖擊和影響。各部門要建立健全幹部轉崗位的管理機制，做好調整後的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊伍中是否還繼續存在。

5.戰時狀态下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結構上調整，加速新陳代謝。人員規模控制的同時，把想要的人留下來，把不合适的人請出去，給招聘留個口子，主要招精英人物、關鍵領域急需人才。

6.HR在發現問題後，要向CFO學習，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是願意做好人，不願意做惡人，降級很難，所以才會出現這次梳理出來，半年1500多名幹部調整，但僅有13個降個人職級的情況。HR要能及時發現問題，敢于舉手，推動調整，而且要主動擔責，擔負起實施落實的責任。幹部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調整中1300個轉專業崗的幹部入手，進一步的分析當前的管理現狀，針對不合理的進行調整。

二、主動擔責、支撐好AT，将激勵資源聚焦，向作戰一線中基層承重的作戰隊伍和優秀人才傾斜，向業務連續性及戰略突破關鍵項目的貢獻者傾斜，要有序穩步但堅決地調整當前職能機關職級過高的問題，導向沖鋒，導向長期在一線作戰貢獻。

1.要提升一線作戰承重與貢獻崗位的職級，适當降低機關職能的崗位職級。過去組織體系和崗位稱重是基于中央集權和中央管控，總體上是金字塔型的職級結構。戰時狀态公司導向的“村自為戰”業務模式下，“村自為戰”意味着在代表處、區域承擔更大的責任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉變為自下而上的市場化買賣和拉通，代表處與區域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻承重崗位且已經打出來優良結果的，都應該逐步擡起來，相應機關的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，将作戰彈頭部的職級“提高吸引力”、機關職能支持崗位“降低吸引力”，讓幹部專家都願意到一線工作。各部門都要識别機關與一線，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵資源的分布和職級結構的合理性。

2.今年馬上要進行配股工作，長期激勵資源要聚焦，聚焦到業務連續性、關鍵項目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻的中基層及優秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵的機會，把隊伍裡面的人認真梳理下，按照貢獻和可持續做出貢獻的潛力進行區分，對于優秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵配上去。而對于過去的表現一般，改進的潛力也不高，那就要梳理出來，堅決實施淘汰。

3.當前在AT運作質量、系統的賦能、AT運作效率與效果方面有所欠缺，急需加強。總幹部部要盡快與相關部門協同，輸出方法論，包括AT評估規則與模闆、AT運作規則賦能材料、人力資源政策規則賦能材料、AT周邊訪談方法與模闆、運作抽檢規則與模闆等，并協助AT工作，做好服務及支撐，同時過程中發現問題也要大膽和及時舉手。總幹部部要大膽推動AT改組的工作，塑造真正能擔責的AT團隊。